STRATEGIE 2008 – 2011: BUILDING GLOBAL LEADERSHIP
In het kader van ons streven de strategie iedere 2 à 3 jaar te actualiseren, zijn we in 2007 begonnen met een nieuw evaluatieproces. Deze inspanningen resulteerden in de herziene strategie Building Global Leadership.

De algemene ambitie van ARCADIS
We streven naar een leidende positie in elk van onze business lines: infrastructuur, milieu en gebouwen. Voor elk van de business lines zijn specifieke doelstellingen vastgesteld.
Klik hier voor de ambities per business line, de SWOT analyse voor ARCADIS en voor de afzonderlijke business lines.

We realiseren ons dat leiderschap verder gaat dan de ambities. Het betekent ook:

• Uitstekende groei en winstgevendheid. In relatieve termen: we willen een plaats veroveren in het bovenste kwartiel van onze peergroup.
• Een employer of choice zijn. We willen de beste mensen aantrekken en behouden. Onze cultuur van innovatie en teamwork biedt klanten de beste oplossingen die haalbaar zijn en geeft ons talent optimale groeimogelijkheden.
• Vooroplopen in de sector als het gaat om duurzaamheid. Duurzaamheid staat centraal bij onze activiteiten. Koploper zijn in dit opzicht heeft een positieve invloed op onze marktpositie, terwijl het helpt om mensen aan te trekken en te behouden.

Centrale elementen om onze ambitie te verwezenlijken
In ons streven naar wereldwijd marktleiderschap onderscheiden wij drie centrale elementen:

• Focus op klanten. Om grensoverschrijdende diensten te kunnen verlenen is klantgerichtheid essentieel. Accountmanagement helpt ons langlopende relaties op te bouwen met een select aantal multinationale en nationale/lokale key accounts, die de meerwaarde van onze diensten op prijs stellen.
• Consistente diensten. Ons vermogen om consistent werk van hoge kwaliteit te leveren in verschillende landen is cruciaal bij het aanbieden van diensten aan multinationals en het versterken van onze deskundigheid wereldwijd.
• Eén bedrijf op basis van sterke lokale posities. Om relaties met klanten op te bouwen en in stand te houden zijn sterke lokale posities nodig. Tegelijkertijd willen we dat al onze internationale kennis en vaardigheden beschikbaar zijn voor onze klanten. Deze balans bereiken we door onze cultuur van internationale samenwerking en het delen van kennis.

Hoe bereiken we dat?
De herziene strategie heeft de volgende implicaties.

• Blijven focussen op diensten met meer toegevoegde waarde
  Deze focus heeft de afgelopen jaren bijgedragen aan een margeverbetering en zal worden voortgezet.
• De organisatie aanpassen aan veranderde behoeften
  Om deze strategie met succes te kunnen implementeren, zal de organisatie moeten worden aangepast door middel van de invoering in elke werkmaatschappij van een divisiestructuur die de drie business lines weerspiegelt. In de Verenigde Staten en Nederland is dit reeds gebeurd en de andere landen volgen in 2008. Daarnaast zijn er Global Business Line Teams (GBLT) geformeerd voor elke business line, waarin wereldwijd leiderschap en leiderschap van werkmaatschappijen worden verenigd. Deze teams worden de stuwende kracht van de internationale business linestrategie. Bij Milieu ligt de nadruk op het coördineren van klantontwikkeling en het leveren van wereldwijde consistente diensten. Bij Infrastructuur ligt de nadruk op het delen en ontwikkelen van technische kennis en deskundigheid voor marktontwikkeling, bij Gebouwen op het ontwikkelen van een wereldwijd platform voor de levering van projectmanagement.
• Versterking van ondersteunende processen
  Mensen zijn van cruciaal belang voor ons strategische succes, daarom hebben we ons Human Resources Management versterkt. Consistente dienstverlening en het One Firm-concept vragen ook om gedegen kennisbeheer en een solide IT-infrastructuur. Bovendien zal door een duidelijker positionering en het versterken van het merk met behulp van RTKL de zichtbaarheid en naamsbekendheid van ARCADIS toenemen. Een wereldwijd duurzaamheidsprogramma onderstreept onze betrokkenheid bij het verbeteren van het milieu en draagt ertoe bij dat ons merk zich nog beter kan onderscheiden.
• Acquisities nog steeds boven aan de prioriteitenlijst
  We gaan door met strategische acquisities. Het opbouwen en uitbreiden van thuismarktposities en de strategie voor elk van de business lines blijft doorslaggevend bij het vaststellen van onze prioriteiten. We willen onze positie in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk verder versterken en onze activiteiten uitbreiden naar bepaalde Europese en Aziatische landen, waaronder India. Bij Infrastructuur willen we een sterkere positie in de Verenigde Staten verwerven, door expansie op het gebied van openbaar vervoer en water. De belangrijkste doelen bij Milieu zijn het verstevigen van onze posities in Europa en Brazilië en het toevoegen van specialistische diensten. Bij Gebouwen richten we ons op uitbreiding van de projectmanagementdiensten
  in de Verenigde Staten, Frankrijk en het Midden-Oosten en het uitbreiden van de hoogwaardige ontwerp- en planningsactiviteiten van RTKL. We geven de voorkeur aan grotere acquisities, waarmee we meerdere doelstellingen tegelijkertijd kunnen verwezenlijken.
  Naast de strategische fit zijn reputatie en managementkwaliteit belangrijke criteria. In financieel opzicht streven we naar acquisities die bijdragen aan de winst, marges hebben die liggen op het niveau van de doelstellingen van ARCADIS en een rendement op geïnvesteerd vermogen van 15% opleveren.

FINANCIELE DOELSTELLINGEN

Groeidoelstelling verhoogd naar 15%
Door portfolioaanpassingen is het groeiprofiel van ARCADIS aanmerkelijk verbeterd. Gezien de veranderende mix van activiteiten, de aantrekkelijkheid van marktomstandigheden op de lange termijn, en de kracht van onze marktposities, hebben we onze groeidoelstelling voor de omzet en de winst per aandeel verhoogd naar 15% (exclusief valuta-effecten). Dit brengt ons tot de volgende financiële doelstellingen voor de middellange tot lange termijn (3 -5 jaar):

• Omzet: gemiddelde jaarlijkse groei 15% (voorheen 10%), waarvan ten minste de helft autonoom.
• Operationele marge: ten minste 10% (voorheen 10%). EBITA als percentage bruto toegevoegde waarde.
• Winst per aandeel: gemiddelde jaarlijkse groei van 15% (voorheen 10%), gebaseerd op netto operationele winst.
• Rendement op geïnvesteerd vermogen: 15% (voorheen 15%). Dit is netto operationele winst, exclusief rentelasten, ten opzichte van eigen vermogen plus rentedragende schulden, berekend als gemiddelde over vier kwartalen.

De genoemde doelstellingen zijn exclusief de effecten van valutakoersverschillen. De netto operationele winst is vóór amortisatie en exclusief eenmalige baten en lasten. Op de balans wordt goodwill vanaf 2001 geactiveerd, vanaf 2004 zijn de cijfers gebaseerd op IFRS.
Het behalen van onze doelstellingen is ook afhankelijk van marktontwikkelingen.

Doelstellingen per business line
Klik hier voor de doelstellingen voor autonome groei en marges voor de afzonderlijke business lines.

Prestaties in relatie tot financiële doelstellingen
Hierna zijn de resultaten over de afgelopen jaren vergeleken met bovenstaande doelstellingen exclusief valuta-effecten.